团队中该重点培养哪些人?丨管理

发布时间:2019-07-12

张然

苏州阅苏分舵

三级拆书家盛京棋牌


小顾带IT运维团队已有2年时间,从刚开始的4个人,两年已发展到15人,从之前的一个Team,现在已有了3个Team,明年预计要扩张到30+。随着Team人数的迅速扩张,团队内人才的培养成了重中之重,而如何能找到团队内潜力人才,成了小顾头痛的问题。


对公司而言,资源有限,需要将资源投放到高潜力才上,对高潜力人才要考虑哪些因素、如何评估?如何来判断某人在这个岗位是否要升迁、避九乐棋牌免彼得原理(在一个等级制度中,每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位)的发生?部门内的人才地图要如何建立?听到小顾这些疑问,突然想到我之前看过的一本书《人才盘点》。



这本书作者是李常仓和赵实。李常仓,禾思咨询创始人兼总经理,国内知名领导力测评和组织发展专家。在过去的十余年间,李先生主持或参与了近百个人才测评、人才盘点与人才培养咨询项目,长期为长安汽车、越秀地产、大众欧博平台中中华娱乐国、国航、金山软件、联想集团等企业提供深度人才管理咨询服务。赵 实,长期从事人才管理、领导力发展和教育行业组织变革等咨询工作,译著《卓越领导者》《高管继任》等。最近专注于系统思考在学校教育和父母教育领域的应用与推广。


两位在咨询实践的基础上,对经验进行总结提炼,既吸收西方先进的人才管理理念,又兼顾中国企业的实际情况,具有很强的操作性和针对性。从支撑企业战略目标实现的角度,本书完整地阐述了人才管理的重要工具——人才盘点的理念、方法、步骤,并结合作者多年来开元棋牌的咨询实践,剖析了5家优秀企业在人才盘点领域的最佳实践。


本书中提到的潜力模型可有效的用于人才盘点,帮忙人力资源工作者和业务管理者甄选高潜力人才,形成人才地图;也能帮助业务管理者评估团队人员的现状,用于规划团队人员的培育依据; 其中行为面试技术是人才盘点中最为常用的技术,可帮助潜力模型落地,本次拆书将教大家使用两种最实用的行为面试技术,帮助你更好地识别人才。 这不正好解决了小顾的疑问么,我立马推荐给他。他看完后,根据书中方法和自已的实践,四步建立了自己团队的人才整合地图。

第一步,掌握行为面试技术-FACT,评估部署情况


工作中可以通过工作结果评估部署工作绩效,而潜力的评估相信大家都知道,过去的绩效仅仅是潜力评估的其中的参考,而更多是是要看冰山之下。1973年美国著名心理学家麦克利兰提出了胜任力“冰山模型”,所谓冰山模型就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。



如何看到“冰山以下部分”,通过对其进行行为挖掘是个很好的方式,而行为面试技术就是在这个背景下发展出来的。行为面试技术最常用的是两种技术:STAR和FACT。所谓STAR法则,即情境(situat九乐棋牌ion)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写,掌握相对简单,但对对方的内心挖掘不够深入,FACT面试技术掌握不易,却挖掘的够深入。


《人才盘点》

在应用FACT技术探寻具体的行为时,注意区分事实和掩饰,所有讲述 的观点必须在具体的情景下,空谈理论或“背诵”观点都不能作为评价的依据 (见图4-1)。


《人才盘点》

应用FACT技术进行提问时,可以参考表4-4中的问题。



FACT更多是了解人员行为背景下的思维习惯、动机感受等。小顾对他的部署张三进行了FACT的面谈。当时业务部门主管来投诉张三在招募流程e化项目中开发质量太差,Bug很多,要求改善质量。


小顾:刚才业务部门主管小蔡投诉你在募流程e化项目中开发质量太差,我想了盛京棋牌解以下具体情况是什么样的?


张三:招募流程e化项目原计划在这个月初要上线的,谁知在上线前两周业务部门发现业务流程要多加一个环节才合理,我为了保证进度,已加班加点开发满足他们,但内部测试时间还是不够,给业务部门测试的版本Bug比较多。


小顾:项目已接近尾声,业务部门要做需求改变,当时你是怎么想的?


张三:我跟他们讨论了要做的需求改变,的确很有必要,评估下来修改加测试的时间至少需要四周,目前时间不够?用户很坚持,说上线时间已上报给处长,不好改变,我没有办法,只好接受了。


小顾:你当时有什么感受?


张三:我很能理解用户,但时间太短,我还是感到很大的压力?但不知要如何沟通?


小顾:这种情况,有哪些用户知道呢?你有寻求内部哪些帮助呢?


张三:业务部门的小明和小芳,这个项目一直是我在谈,其他人不了解,我觉得其他人帮不了我。


小顾:听起来,你没有通知到对方主管知道,也没有需求内部协助,是么?


张三:是的。


谈到这里,小顾已经知道张三主要在项目需求变更管理和项目沟通上能力不足,在用户服务思维上还是不错的。


第二步,运用潜力模型,评测部署潜力


潜力是关于未来的,很多因素是要看人的“冰山以下部分”,对于某关键岗位人的潜力要包含哪些因素呢?


《人才盘点》

根据禾思咨询的实践经验,很多能力和潜质不错的管理者在转换专业之 后,尤其是专业性比较强的职业转换,个人的工作绩效受到巨大影响。专业能 力的强弱不能与专业经验的丰富程度画等号,经验丰富并不代表专业能力强。

关于潜力因子,目前常用的有三个:思维敏锐度、人际敏锐度、内部驱动力。思维敏锐度主要指思维的品质,如反应的敏捷程度、从多个角度思考问题 的灵活性、洞察问题本质的敏锐性等。人际敏锐度是指对他人情感与情绪的洞察,并快速作出恰当反应的敏捷性。内部驱动力是指不受外部环境影响的、自发自愿的内部动力,包括成就动机和权力动机。

合作性对于发展潜力的预测至关重要。在做人才盘点时会发现,很多人的人际敏锐度很高,但是特立独行,根本不把周围其他人放在眼里,在一一些任务 和事情上,喜欢一意孤行。有良好合作性的人容易赢得他人的认可,被认为是合格的团队成员,能够赢得大家的尊重;同时他们非常重视合作,懂政治但不 玩政治,深谙与他人合作的重要性,反对“独狼”行为。

对于甄选出来的高潜力人才,公司准备投入更大的资源进行培养。谁都不愿意为其他公司做嫁衣,因此在进行人才盘点时非常注重敬业度的评价。所谓 敬业度实际上是对公司的一种内在情感或承诺。敬业员工满足以下四个方面:

>情感的承诺:员工重视和信任组织,且对组织满意。

>理性的承诺:员工认为留在纪织中是他们自己的兴趣。

>自愿的努力:员工愿意付出超越职责的努力。

>保留的意愿:员工希望继续留在组织中。

综上所述,对于潜力的预测,专业能力是基础,主要看潜力因子、合作性 和敬业性(见图2-6)。

由此可根据潜力模型的各个因子,再根据所在企业设计权重,小顾所在企业的IT业务客制化程度高,特别强调敬业度维度。设计出自己部门的潜力评估表,其中专业能力是根据员工所在岗位的专业能力,例如做生产的人要评估他在销售岗位的潜力,要评估他销售岗位的能力水平。小顾设计的潜力评估表如下:

一个他之前觉的做事慢慢腾腾,感觉潜力很差的张三,通过评估,发现他对此岗位的潜力水平是中潜力。


第三步,绘制九宫格人才地图,掌握部署当前状态


通过当前或过去的成绩可以作为对未来绩效的参考,如何来进行?

《人才盘点》

九宫格人才地图实际上是由三个维度构成的,一 般平面上看是两个维度一业绩和能力,实际上还有潜力维度。 业绩和能力都是分三个层级, 而潜 力分为五个层级,分别用不同颜色表示(见图2-8):

根据九宫格人才地图对张三进行评估,他的绩效是满意,当前岗位能力是待改进,评测结果是:需要关注。


第四步,完成整合型人才地图,部门人才状态一目了然


有了部署的潜力状况,又有了人宫格人才地图,如何完成BY岗位的整合型人才地图,明确部署的调整方向(向上提拔、在岗发展和向下调整),避免彼得原理呢?



以上是根据岗位的人才地图,其中高潜力,可提拔,在原岗位发展,需要关注和问题员工可来自九宫格人才地图,而调整方向可根据调整方向评估表进行评估,张三的评估结果是:水平不边。这样张三在整合型人才地图的位置就是:需要关注,调整方向:水平不变。


在公司中高潜力和可提拔人才需要特别注意外,管理者要注意需要关注的部属部门的绩效才会提升,很多刚进入一个岗位的或刚进入管理岗位的人,他的状态多属于“需要关注”,而部门的整合型人才地图也需要半年变更一次。


总结


这样,就可采用这四步来建立团队的人才整合地图:


第一步,掌握行为面试技术-FACT,评估部署情况;

第二步,运用潜力模型,评测部署潜力;

第三步,绘制九宫格人才地图,掌握部署当前状态;

第四步,整合型人才地图,部门人才状态一目了然;


其中第一步的评估方法会运用在后面三步的各因素的打分中,让结果更加客观真实。

是个人才啊!


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